„Die Olympiabewerbung ist ein Gewinnerthema geworden“

Thomas Arnold ist am Hauptsitz des Deutschen Olympischen Sportbundes (DOSB) an der Frankfurter Otto-Fleck-Schneise der Dinosaurier. Seit er 1994 als persönlicher Referent des damaligen Präsidenten Walther Tröger in das Nationale Olympische Komitee (NOK) einscherte, arbeitet der 58-Jährige für den deutschen Sport. Der Rheinländer, geboren in Bonn, erlebte die Fusion von NOK und Deutschem Sportbund (DSB) zum DOSB im Mai 2006 als Abteilungsleiter Finanzen des NOK, wurde danach Direktor für Finanzen und ist seit 2014 Vorstand Finanzen. Zum Start unserer Serie „20 Jahre DOSB“, in der wir bis zum Tag des 20-jährigen Bestehens am 20. Mai jede Woche ein Thema aus der DOSB-Historie beleuchten, spricht Thomas Arnold über seine Erinnerungen an die vergangenen 20 Jahre. 

DOSB: Thomas, du bist in der DOSB-Spitze aus Präsidium und Vorstand der Einzige, der bei der Gründung des DOSB schon im Amt war. Wie erinnerst du dich an den Tag der Fusion zurück?

Thomas Arnold: Es war eine sehr besondere Stimmung, die auch etwas von einem Neuanfang hatte. Im DSB und im NOK gab es viele Mitarbeitende, die befreundet waren, wir haben miteinander Fußball gespielt und sind auch mal gemeinsam in der Kneipe gewesen. Zwischen den Gremien war die Stimmung nicht immer so harmonisch, es gab neben dem Bedürfnis voranzumarschieren auch ein gewisses Misstrauen auf allen Seiten. Ein erster Versuch einer Fusion war gescheitert, aber 2006 war auf beiden Seiten die Überzeugung gegeben, dass man auf Augenhöhe zueinanderfinden konnte. Ich war damals Abteilungsleiter Finanzen im NOK und hatte ebenfalls das Gefühl, dass die Gelegenheit günstig war. Ich glaube, dass es geholfen hat, dass Thomas Bach als „weißer Ritter“ kam und die erste Präsidentschaft im neu gegründeten DOSB übernahm, so dass es nicht einer der Präsidenten der beiden Vorgängerorganisationen machen musste. Ich bin dann in der neuen Organisation zum Direktor für Finanzen ernannt worden.

Worin hast du damals in der Fusion die größte Schwierigkeit gesehen, und worin die größte Chance?

Für den neuen DOSB war die größte Schwierigkeit das Zusammenbringen der Gremien. Die Steuerung des Leistungssports lag beim DSB, das NOK hat sich um die internationalen Verbindungen und das Games Management gekümmert. Wir waren dort damals nur rund 20 Leute. Das alles neu zu organisieren und fair zu verteilen, ohne dass sich jemand benachteiligt fühlen musste, war nicht einfach, hat aber überwiegend gut funktioniert. Die größte Chance war ganz eindeutig, dass der Sport endlich mit einer einheitlichen Stimme sprechen konnte.

Warum war die Fusion damals richtig oder falsch?

Sie war richtig, weil es unnötig war, zwei übergeordnete Dachorganisationen zu haben. Es gab in allen Ländern ein NOK, aber nur in wenigen eine zweite Organisation. Wirtschaftlich konnte durch die Fusion der Fortbestand vieler Aufgaben gesichert werden. Natürlich mussten wir uns in der wirtschaftlich angespannten Lage auch von Mitarbeitenden trennen. Aber es sind keine Kompetenzen weggefallen, wir haben es so sozialverträglich wie möglich umgesetzt und konnten durch die Zusammenlegung auch wichtige Synergien schaffen.

Welche Fragen oder Herausforderungen standen vor 2006 im Mittelpunkt deiner persönlichen Arbeit, und wie haben sich diese über die vergangenen 20 Jahre verändert?

Ich habe bereits als Abteilungsleiter Finanzen im NOK wirtschaftliche Krisen überstehen müssen, und die größte Herausforderung für mich war nach der Fusion zunächst die wirtschaftliche Gesundung und das Zusammenführen der beiden Geschäftsstellen. Ich wusste um die finanzielle Lage des DSB, schon im ersten Monat musste rund eine Million Euro eingespart werden. Auch danach musste ich einige Male durch wirtschaftliche Talsohlen. Mein Gefühl ist, dass über die Jahre die Arbeit politischer geworden ist. Wir brauchen etwas mehr Rationalität im Sport. Verändert hat sich außerdem die Umlaufgeschwindigkeit. Die Arbeitsintensität ist doppelt so hoch, obwohl sich die Technik enorm verbessert hat. Als ich 1994 als persönlicher Referent von NOK-Präsident Walther Tröger begann, waren Mobiltelefone und das Internet noch kein Thema…

Was sind die Vorteile daran, so viel Erfahrung im Job zu haben wie du, und wo lauern vielleicht auch Gefahren darin?

Der Vorteil liegt darin, dass man sehr viele Hintergrundinformationen hat, die einen die Vorgänge viel leichter beurteilen lassen. Dazu kommt, dass ich mir über die Jahre ein großes Netzwerk flechten konnte, von dem ich in vielen Situationen profitiere. Die Gefahren? Einerseits sehe ich das Problem, dass man betriebsblind werden kann. Da versuche ich bewusst gegenzusteuern. Andererseits kann eine so lange Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder einer Organisation bewirken, dass man Neuem zu kritisch gegenüberstehen könnte. Man muss aber mutig weitergehen und Chancen ergreifen. Ich bin zum Beispiel ein großer Freund von technischen Neuerungen wie jetzt die KI. Ich habe mich immer dafür eingesetzt, neue Dinge zu wagen. Zum Beispiel wollten wir in der Zeit, in der StudiVZ als Onlineplattform modern war, gemeinsam mit der Holtzbrinck-Gruppe ein SportVZ machen. Wir haben dann Splink gegründet, waren damit aber zu früh dran, das hat nicht funktioniert. Besser lief es bei sportdeutschland.tv, eine Streamingplattform, die dafür sorgt, dass auch die ganze Vielfalt des Sports ins Bewegtbild kommt. Wir sind im Sport in unseren ehrenamtlichen Strukturen manchmal etwas träge, aber wir müssen uns immer weiterentwickeln.

Was ist die wichtigste Eigenschaft, die es braucht, um so lange auf demselben Posten auszuharren?

Neben der notwendigen Expertise für das Fachgebiet vor allem Resilienz. Man braucht ein dickes Fell und große Begeisterung für die Sache. Im Sport ist es ja zudem das Besondere, dass wir alle eine intrinsische Motivation für das haben, für das wir arbeiten. Das ist ein Privileg. Gemeinschaft im positiven Sinn ist das Wichtigste, was wir in unserer Gesellschaft brauchen. Und was man im Sport dahingehend erlebt, ist unbezahlbar. Das hat mein Leben stark geprägt.

Welche drei Ereignisse aus den ersten 20 Jahren DOSB waren für dich die prägendsten und warum?

Als erstes das Zusammenwachsen der beiden Geschäftsstellen. Dann die Olympiabewerbungen. Leipzigs Scheitern für die Sommerspiele 2012 fiel noch in meine Zeit im NOK, aber danach gab es ja mit dem negativen Hamburger Referendum 2015 und den vergeblichen Anläufen Münchens für Winterspiele bittere Enttäuschungen. Umso hoffnungsvoller bin ich nun für unsere anstehende Bewerbung um die Sommerspiele für 2036, 2040 oder 2044. Am prägendsten aber war die Bewältigung der Coronakrise.

Was hast du daran als besonders einschneidend erlebt?

Im Jahr 2020 liefen alle Vermarktungsverträge aus. Dann kam im März Corona. Ich habe viele Nächte nicht geschlafen, weil niemand wusste, wie es weitergehen würde. Würden die Spiele stattfinden? Würden Wirtschaftspartner abspringen? Was, wenn die Menschen nicht mehr Lotto spielen und uns damit eine weitere wichtige Geldquelle versiegen würde? Es gab so viele Unwägbarkeiten, ich hatte große Sorge, dass wir viele Mitarbeitende würden entlassen müssen. Das ganze Haus ist in Kurzarbeit gegangen, niemand wusste, wie lange wir noch Geld haben würden. Ich war mit einer Sondergenehmigung jeden Tag im Büro und traf dort auf nur ganz wenige Kolleginnen und Kollegen. Das war manchmal ziemlich verstörend, wir waren lange Zeit im Krisenmanagement. Wir haben zum Glück ein sehr hohes Engagement unserer Wirtschaftspartner erfahren, welches die Grundlage dafür war, dass wir die Krise gemeistert haben. Wenn Thomas Bach es als IOC-Präsident nicht geschafft hätte, die Spiele in Tokio mit einem Jahr Verspätung durchzuführen, wäre es für uns trotzdem sehr schwierig geworden. Dass im Rückblick die Jahre 2020 und 2021 die besten Lotto-Jahre waren, ist verrückt, aber natürlich nicht planbar. Aber in der Krise scheinen die Leute auf Glücksspiel zu setzen.

Geld ist eigentlich immer zu wenig da. Aber gab es neben der Coronakrise Zeiten, in denen du als Vorstand Finanzen ernsthaft um die Existenz des DOSB gezittert hast?

Ja, dies ist mehrfach in den 20 Jahren vorgekommen. Bei der Fusion angefangen, die Anschubfinanzierung vom Staat kam erst zwei Jahre später, da mussten wir durchaus zittern. Aber Corona war mit Abstand die schlimmste Krise.